10 способов наверняка отбить охоту работать у своих подчиненных

1

Постарайтесь при приеме сотрудников на работу нарисовать максимально радужную картину. На собеседовании создайте у соискателей представление, что они попали в компанию с идеальными условиями работы. Приукрашайте все - зарплату, возможности, перспективы, условия работы.

Очень часто демотивация сотрудников возникает от того, что они сталкиваются с серьезным несоответствием обещанного на собеседовании с тем, что в компании имеет место быть на самом деле. Именно поэтому еще на этапе знакомства необходимо правильно формировать ожидания у потенциальных работников.

2

Принимайте на работу побольше «своих», желательно – сразу на руководящие должности. Ничего, если это будут люди без опыта и образования – главное, что они душой будут с Вами, и гарантированно будут Вами довольны. И пусть все остальные знают, что это «Ваш» человек, чтобы относились к нему с должным уважением.

Прием на работу должен осуществляться на основании понятных и прозрачных критериев отбора всех кандидатов – в том числе, «своих». Любой сотрудник должен иметь основания считать, что «у руля» стоят действительно профессиональные компетентные люди, успешно прошедшие принятые в компании вступительные испытания.

3

Если в Вашей компании (подразделении) есть специалисты, которые показывают значительно лучшие результаты, чем остальные, то не дайте им повода думать, что они для компании более ценны. У Вас все одинаковые! Используйте принцип «Талант должен быть голоден и бит». Не кормите и бейте!

Существует такое высказывание: «Главную ценность компании создают люди». Известно, что согласно правилу Паретто, 20% сотрудников приносят 80% ее прибыли. Такие сотрудники являются для компании большой ценностью, не беречь их – неразумно. В противном случае, Вы их потеряете.

4

Ставя цели, делегируя задачи и отдавая приказания, дайте возможность своим подчиненным самостоятельно «пошевелить мозгами». Ваши требования должны быть неясными и неконкретными: «Пойди туда, не знаю куда; принеси то, не знаю что!» Желательно, чтобы Ваши приоритеты менялись не реже, чем раз в день.

Чтобы подчиненные делали то, что Вам нужно (а не то, что удобно им), следует ставить конкретные, измеримые, непротиворечивые, достижимые и определенные по времени цели. Необходимо также проконтролировать правильность понимания подчиненным содержания поставленной цели и ее важности – для него и для компании.

5

Говорите о перспективах компании максимально размытыми фразами и общими словами: «Мы будем продвигаться в регионы», «Мы начнем использовать новые программы», «У нас сейчас новая волна инвестиций». Ваши подчиненные не должны находить в этих планах места для себя.

Ваши подчиненные будут более лояльны по отношению к компании, если они будут понимать, что компания намерена развиваться как по отношению к рынку, так и по отношению к своим сотрудникам. Они будут работать лучше, если будут понимать– какое место в планах развития отведено им.

6

«Перемывайте кости» своим подчиненным вместе с их же коллегами. Желательно говорить обо всех в крайне негативных красках, противопоставляя одного другому: «Он такой бестолковый! Не то что ты». Не грех затронуть личную сферу: «Наверное, она «не в духе», потому что ее замуж не берут».

Общаясь с подчиненными, руководитель о других сотрудниках компании (подразделения) либо говорит хорошо, либо не говорит вообще. У сотрудника не должно возникать вопроса: «Интересно, а что же мой руководитель говорит другим обо мне?» Личную сферу подчиненных затрагивать вообще исключено.

7

И постоянная, и переменная составляющая зарплаты – это Ваша прерогатива и никого больше. Величина оклада зависит от Вашего отношения с этим сотрудником. Постарайтесь избегать любых объективных критериев, которые позволяют измерить реальный вклад сотрудника.

Вне зависимости от размера оплаты, сотрудники будут считать ее несправедливой, если она начисляется без опоры на очень прозрачные и понятные правила. Лучше, если в любой момент времени сотрудник может самостоятельно рассчитать – сколько он получит в этом месяце.

8

Разговаривая с подчиненными, обсуждайте своих вышестоящих руководителей, учредителей, владельцев. Критикуйте их политику, обвиняйте в неграмотности и непоследовательности: «Они там с жиру бесятся, а мы - расхлебывай!»

Руководитель любого ранга в глазах своих подчиненных является проводником идей своих вышестоящих руководителей. Необходимо объяснять подчиненным, зачем и почему принимаются те или иные решения. Никакая критика «вверх» не допускается!

9

Разговаривая с вышестоящими, перекладывайте ответственность за свои ошибки на своих подчиненных. Это не Вы плохой руководитель – это подчиненные у вас бестолковые!

Руководитель несет ответственность за результаты своих сотрудников. Он в ответе за то, что они работают в его компании (подразделении), и он в ответе за то – как они работают.

10

И не вздумайте проводить какие-либо мероприятия с целью повышения мотивированности сотрудников. Работника должен мотивировать сам факт, что Вы его взяли на эту работу, и платите ему зарплату. А если это не так – то это его проблема!

Осуществляя мотивационные мероприятия, Вы добиваетесь большей лояльности персонала, заражаете их энтузиазмом, как следствие – добиваетесь большей производительности сотрудников за меньшие деньги. Мотивированный сотрудник экономически выгоден!