Лояльность персонала

Сегодня мобильность персонала значительно возросла, и перед работодателями все чаще встает вопрос – удерживать или нет?

Компания ожидает лояльности, а работники приводят туманные доводы вроде «Рыба ищет где глубже…»

Чаще всего взаимное непонимание приводит к взаимоотношениям, строящимся по старой доброй схеме «Они делают вид, что работают - мы делаем вид, что платим». Эффективность падает, взаимное раздражение растет. Персонал все еще есть, но куда устремлены его помыслы?

Лояльность как она есть

Довольно просто и понятно понятие лояльности и его эволюция раскрыты в книге "This Isn't a Company I Joined: How to Lead a Business Turned Upside Down" (Carol Kinsey Goman). Какое-то время назад существовала, можно сказать, своего рода конвенция о лояльности. Вполне традиционное представление о ролях работодателя и работника. Менеджмент обеспечивал персоналу чувство «семьи» - т.е. безопасности. Взамен работники носили униформу и пользовались только продукцией или услугами компании, на которую работали.

Сегодня возник качественно новый вид взаимоотношений между работодателем и работниками, основанный на взаимном доверии и уважении. Этот новый договор формируется на базе реалистичных ожиданий обеих сторон. Теперь сотрудники ожидают более справедливого и уважительного отношения, возможностей профессионального развития, интересной, увлекательной работы и того, что англоязычные авторы называют словом challenge.

В западной литературе широкое использование применительно к вопросу лояльности персонала имеет термин commitment (дословно – приверженность, преданность). При этом выделяется два различных типа приверженности, или преданности организации.

• Первый – так называемая преданность в силу долгосрочного сотрудничества (continuance commitment). Этот вид преданности организации базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в виде старшинства положения, а также полученных привилегий. В связи с этими условиями уход из организации становится дорогим и невыгодным для работника (Meyer, J. P., and Allen, N. J., 1984, Testing the “side-bet theory” of organizational commitment: some methodological consideration, Journal of Applied Psychology, 69).

• Существует также понятие аффективной преданности (Allen, N. J., and Meyer, J. P., 1990, The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, Vol. 63). В данном случае речь идет об эмоциональной привязанности работника к организации и идентификации с ее целями, иными словами – о позитивном отношении к организации.

При этом исследования показывают, что аффективная преданность сопровождается более высокой продуктивностью работы.

• Упоминается также и так называемая нормативная преданность, определяемая как осознание сотрудником того, что он должен продолжать работать в данной организации.

Оптимальным признается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней, подкрепленной также чувством долга. Как же этого достичь?

Что делать?

Похоже, что универсального рецепта формирования преданности персонала не существует.

Существуют, в частности, возрастные различия в восприятии преимуществ, которые дает человеку работа в компании. Так, на более ранних ступенях карьеры работники большее внимание склонны уделять возможностям карьерного роста и получения новых, более трудных задач для повышения своего профессионализма.

Более старшие работники, как правило, больше нуждаются в автономности. Ряд исследований также показал более высокий уровень аффективной преданности у старших сотрудников (не говоря уже о росте преданности на основе долгосрочного сотрудничества, если организации удалось удержать свой персонал надолго).

Разумеется, непросто применить к каждому работнику индивидуальный подход. А то, что обеспечивает Вашей компании удержание персонала и формирует его лояльность, носит название мотивации. И если под этим словом в Вашей компании подразумевается только зарплата «не ниже средней по отрасли», то эта статья была написана именно для Вас. 

Чего стоят деньги

Прежде всего, следует все-таки сказать, что деньги являются важнейшим мотивирующим фактором, влияющим на отношение человека к месту его работы. Хорошо, если деньги, выплачиваемые сотрудникам в Вашей компании – это не только их ежемесячная зарплата.

Стивен Тейлор (Stephen Taylor “The Employee Retention Handbook” – CIPD, 2002) обращает внимание на то, что размер выплачиваемой зарплаты рассматривается сотрудником как свидетельство его ценности для компании.

Ни в коем случае нельзя недооценивать фактор сравнения в вопросах материального стимулирования персонала. Дело в том, что в большинстве компаний информация о доходах коллег является более или менее открытой. 

Очевидной несправедливостью воспринимается то, что за одинаковую работу платят по-разному. Или если разница в зарплате руководителя и подчиненного слишком мала (подчиненный, впрочем, может быть не сильно огорчен…) Или когда недавно нанятый неопытный сотрудник получает столько же или даже больше, чем отработавший в организации уже много лет профессионал.  

В то же время, важно иметь в виду, что по мере роста заработной платы все большую роль в мотивировании профессионала начинают играть дополнительные факторы мотивации.

Они могут быть тесно связаны с финансовыми затратами – например, возможность обучения и повышения квалификации. Вы жалеете денег на обучение персонала? Думаете, что уход обученного на разного рода тренингах сотрудника будет стоить Вам еще дороже? 

Вообще, мотивирование сотрудников только деньгами очень напоминает брак по расчету.

Вы своим поведением демонстрируете партнеру, что и так финансируете его достаточно, чтобы не утруждать себя соблюдением излишнего политеса. Он же периодически намекает, что верен Вам лишь до тех пор, пока не подвернется более состоятельная партия (всех своих соперников Вы непременно узнаете по именам).

Это, впрочем, не мешает ему в промежутках между актами психологического шантажа демонстрировать Вам непоколебимую преданность общему делу. Таковы правила игры, которую придумали Вы сами.

Как утверждает все та же Гизела Хагеманн, квалифицированный персонал удерживает на работе прежде всего атмосфера психологического комфорта, как то: интересные задачи, «здоровый» коллектив и т.п. Когда же эти самые составляющие начинают вызывать неудовлетворенность, работник задумывается об уходе. И тогда уж, конечно, ищет более высокооплачиваемую работу. 

В поисках формулы лояльности

Ожидая проявлений лояльности со стороны вверенного Вам коллектива,

• Вы можете игнорировать своих подчиненных, пренебрегая даже коротким приветствием с утра.
• Вы можете никогда не говорить спасибо за выполненную работу. И ни в коем случае не признавать заслуг отличившихся сотрудников в присутствии их коллег.
• Вы также можете игнорировать потребность Ваших менеджеров в профессиональном росте, не предлагая им пройти дополнительное обучение.
• Еще Вы можете не давать персоналу никакой свободы и возможности распоряжаться рабочим временем.
• Можно не информировать людей о грядущих изменениях в организации. Не помнить о днях рождения сотрудников.
• Вы можете забыть о планировании карьеры своих подчинённых. Зная о том, насколько это важно для профессионалов, можно не давать обратной связи о результатах их работы. Пусть помучаются, пребывая в недоумении: «Ну что еще нужно делать, чтобы тебя похвалили?».
• Можно игнорировать конфликты в коллективе, не стремясь разобраться в причинах…

Список можно продолжать…

С юридической точки зрения Вы не заслуживаете никакого осуждения ни в одном из этих случаев. Имеете право.

И если после всего этого они все равно продолжают у Вас работать и остаются лояльны компании, значит, есть НЕЧТО, привлекающее людей и ценимое ими настолько, что затмевает собой сформированную и поддерживаемую Вами негативную атмосферу рабочей среды. Хорошо, если Вы знаете, что именно…

Суворова Арина, к.п.н.

Разделы / Управление персоналом