На работу как на праздник

Что должно делать руководству компании, чтобы его сотрудники работали лучше? И что здесь дает лучшие результаты — кнут или пряник?

Начнем с того, что существуют два типа мотивации — это внутренняя и внешняя. Последняя жизненно необходима в ситуациях, когда люди не могут сами убедить себя работать. Вообще, самомотивация присутствует лишь у 10 процентов людей — за них-то и идет война на рынке кадров. Если внешняя мотивация — со стороны работодателя, недостаточно убедительна, а сам человек не может ответить на вопрос, зачем ему это нужно, он часто выбирает позицию жертвы. Я вынужден это делать, потому что жизнь заставила, семья требует и т. д. То есть, все время должен быть кто-то снаружи, кто постоянно заставляет, по сути, его работать.

Кнут и пряник — это, естественно, способы внешней мотивации. Нельзя сказать, что один из них лучше или хуже, все зависит от ситуации. Но обидно смотреть, когда руководители выбирают способ, исходя лишь из собственных привычек. Это как в анекдоте: «Что же ты их все кнутом и кнутом, есть же и пряник! — Я пряником пробовал бить, но он быстро ломается…» Начальник был молодым, пробовал мотивацию «к чему-то» — у него не получилось, а потом он установил штрафы, и все заработали лучше. И теперь, приходя на следующее предприятие, он первым делом вводит санкции.

За премии народ работает лучше?

Очень важна правильная структура денежной мотивации. Мне как-то заказали тренинг по командообразованию, «потому что у нас не дружат продавцы». Что значит «не дружат»? Оказалось, что система мотивации нацелена на личные продажи, и в результате сотрудники буквально вырывают клиентов друг у друга. Доходит до того, что клиент собрался приехать с деньгами на следующий день, а продавец ему говорит — нет, не приезжайте, меня завтра не будет. Многие руководители начали приходить к тому, что мотивация — и материальная в том числе, должна быть нацелена на решение задач, стоящих перед компанией и вводят командные бонусы.

Хотя многие, по-прежнему, считают, что внутренняя соревновательность — это хорошо, и сознательно не говорят разным подразделениям об общих задачах. Иногда доходит до абсурда. Реальный случай: людям дали приказ прибыть на аэродром и сесть на самолет. Летчикам сказали, что они должны взлететь во столько то, не сказав, кого они должны забрать. К взлету готовы? — Готовы. — Взлетайте! Самолет улетел без спасателей. Таковы последствия чисто административных методов работы.

А не денежные поощрения часто используются?

Нематериальная мотивация — отдельная история. Здесь нужен исключительно творческий подход, поскольку ни один из методов не работает долго. Следует понимать, что движет людьми. На заводе, где средняя зарплата 6 тысяч рублей личные музыкальные открытки с запись поздравления гендиректора будут восприняты как оскорбление. Нужно чаще общаться со своими сотрудниками, ставить себя на их место. Как я говорю — идите в народ.

Идите в буквальном смысле?

В смысле — отстраивайте коммуникации, обратную связь. Например, с помощью анонимного анкетирования, затрагивающего неудобные для руководства вопросы, а не только нравится — не нравится.

Обычно лояльному и демократичному руководителю сложно организовать хорошую работу — как только он начинает закручивать гайки, на него все сразу начинают обижаться…

Перегибы плохи при любом стиле руководства. Одни в своей компании создают рабочую атмосферу по принципу «упал-отжался». На первый взгляд кажется, что результативность там выше, но это не так. Последствия — колоссальная текучка кадров. Люди на работе находятся в состоянии страха, подавленности и в какой-то момент появляется саботаж. Народ уходит. Я знаю компанию, которая довела до 300% в год текучку кадров! Когда они просчитали количество средств, потраченных на минимальное обучение персонала, то поняли, что нужно что-то срочно менять. Корпоративная культура в стиле «сельский клуб» — тоже не здорово. Наконец, активно идут ко дну те предприятия, которые действуют по принципу «я персоналу ничего не плачу, потому что они ничего не делают». В них начинается активное противоборство менеджмента и рядовых сотрудников, имитирующих бурную деятельность. Слышала как-то замечательную фразу в одной из таких фирм: «Ты никогда не сможешь мне платить так мало, как мало я могу работать. Тебе КЗОТ не позволит».

Самая продуктивная работа — в стиле командного менеджмента, когда люди воодушевлены, когда они знают, к чему идут и каким образом их личные цели реализуются с помощью этой работы. Это и есть та самая внутренняя мотивация, когда люди идут на работу не потому, что должны, а потому, что хотят.

Человеку не повезло с руководителем, внешняя мотивация. Что ему нужно делать — пересмотреть свой собственный взгляд на работу, увольняться, менять профессию?

По большому счету, жизнь одна. Если ты не готов мучаться 8 часов каждый день, то либо ибо измени свое отношение, либо обстановку. Многие руководители поддаются перевоспитанию, если с ними нормально работать. Есть специальные тренинги по распределению командных ролей, после них совершенно разные, по сути, люди великолепно начинают работать в сцепке. На одни и те же вещи можно смотреть под разным углом, это вопрос глубинных установок. Если я считают, что мой начальник козел, я все время буду находить этому подтверждение.

Отличается ли внутренняя мотивация человека, занимающегося своим делом и наемного работника?

Разный уровень рискованности, готовности принимать на себя ответственность. Разное желание безопасности. Я видела много примеров, когда люди по профессионально вполне дозрели до открытия своего дела, но им это не надо. «Для меня важна стабильность, — обычно говорят они. — Чтобы я мог уйти с работы и выкинуть все из головы, у меня другие приоритеты». Это вопрос внутренних ценностей. Человек должен сознавать, что для него важно.

Полет над гнездом индейки

Одна западная компания, открывшая филиал в России, решила подарить всем сотрудникам по индейке — чтобы они могли приготовить ее к Рождеству. В головной компании народ это радовало. Наши же люди первым делом бросились индеек взвешивать. Обнаружилось, что у кого-то индейки были на 300–400 грамм больше. «Вот козлы!» — прокомментировал действия руководства персонал, получивший более легких индеек. На следующий год ошибки были учтены и всем достались абсолютно одинаковые тушки. Но так думало только руководство. На самом деле, одни индейки на взрезе были жирнее других. «Уроды!» — подумал персонал. Еще через год от индеек решили отказаться вообще — их заменили премией в рублевом эквиваленте. «Так это же копейки! Вот жмоты!» — решили теперь уже все сотрудники. С тех пор в этой компании Рождество обходится без подарков.

Разделы / Управление персоналом